新零售不行,還是你的新零售不行?

2019-06-23 12:52:55   來源:一點財經

世界上唯一不變的,就是變化。

      去年以來,組織升級似乎成為了互聯網的主題之一。6月18日,阿里巴巴集團CEO張勇再一次通過全員信公布了阿里的新一輪組織升級,在這次“面向未來”的調整中,盒馬是重點之一:盒馬升級為獨立事業群,侯毅繼續擔任盒馬總裁,直接向張勇匯報。

      自“新零售”于2016年10月的云棲大會被提出以來,近三年的時間過去,這個曾經被資本與創業者追逐的行業,在經歷近乎失速式的高增長后,似乎步入了尷尬期。“新零售怎么了?”“新零售是否還有未來”等疑問泛起,那些曾被寄予厚望的新零售頭部公司或調整,或轉向,進一步強化了這種迷惑。

      于5月末關閉第一家門店的新零售標桿盒馬,同樣也成為這場質疑風暴的核心之一。而如今,隨著盒馬在這次組織升級中的調整,圍繞在它身上的部分疑問與質疑或許得到了解答。進一步,透過盒馬以及它背后的阿里,有關新零售的種種困惑似乎也能得到答案。

      01 | “期中考”?

      新零售,這個甫一提出就站上互聯網與資本“C位”的概念,于2017年、2018年獲得了巨大關注。有統計數據顯示,在被稱為“新零售元年”的2017年,相關新成立公司57家,共發生172起投資事件,比2016年增加60.75%,總投資額達625.36億元。

      如果說阿里是“新零售”的提出和最大倡導者,那么盒馬無疑在這場新零售風潮中擔當了標桿或者風向標的作用。早在2015年,在零售行業摸爬滾打近20年的侯毅就考慮以不一樣的方式做生鮮超市,并最終被阿里CEO張勇這個伯樂識出千里馬,執掌由阿里體系內孵化的盒馬鮮生。

      此后,借著新零售的東風,以及上海首家門店的成功,盒馬的模式被許多人借鑒與追捧,生鮮也成為新零售的“重鎮”,吸引了眾多企業和創業者的跟進,比如美團的小象生鮮、京東的7 FRESH、永輝的超級物種等。

      所有的創新與風口,必同時伴隨著犧牲,新零售領域也不例外。正如侯毅今年3月在一次行業會議上分享的那樣,循著盒馬的路,很多人踩進了坑里,自去年開始,眾多新零售創業公司已開始紛紛退出。

      此后,就連那些此前在行業內引發諸多討論的“明星項目”也發展遇挫:囊括“超級物種”等新零售業務在內的永輝云創被永輝超市剝離出上市公司;曾定下“三到五年開店1000家”目標的7FRESH在管理層大調整時雖然仍表示延續五年1000家店的目標,但當前進度似乎遠不如預期;幾經測試的小象生鮮關閉常州、無錫等地門店,僅余位于北京總部的兩家。

      整個新零售行業面臨一次來自市場的“年中考”,質疑與唱衰隨之而來,其中受牽連的當然也有被當作新零售標桿的盒馬。近期,盒馬位于蘇州市昆山吾悅廣場的門店于5月31日開閉,此前一直開店擴張的盒馬的首次關店,在行業內外引發不小的波瀾,“退燒”、“試錯”等聲音不絕于耳。

      “新零售也好,線上線下融合也好,全渠道也好,到底怎么做?目前還沒有一個確切的答案,我們面臨的是一個大大的問號。” 據媒體報道,首都經貿大學教授牛東來曾在近日舉辦的一次會議上提出了這樣的觀點。

      這樣的聲音不在少數。2013年下半年開始,O2O席卷互聯網行業,2014年甚至有投資人喊出“非O2O項目不投”,但最終O2O泡沫在眾多行業破滅,甚至有人稱之為“偽命題”。現在的“新零售”是否可能步O2O的后塵?

      但一線業務進展其實是對懷疑者的最好回應:5月20日盒馬已經宣布與全國500家農業基地達成合作。6月19日,剛剛升級為阿里巴巴獨立事業群的盒馬鮮生宣布,昆明首家盒馬鮮生門店瑞鼎城店,將在7月12日與春城居民見面。至此,盒馬門店網絡已完成對云貴川渝等省市的覆蓋。

      今年以來,盒馬鮮生在北京、上海、西安、武漢、成都等城市新開42家門店,總門店數量超過160家。除了盒馬鮮生門店,2019年盒馬還將增加盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2和盒馬小站等多業態布局。其中位于上海的首家盒馬mini門店,6個月實現了基本盈利,其坪效是普通超市的4倍以上。

      盒馬關掉不符合預期的店,在盒馬之外,還能快速衍生出“盒馬+”,這才是值得關注和肯定的。

      以此次盒馬在組織架構中的升級來看,業界一些對新零售的質疑和擔憂也是言過其實的。對新零售的發展和未來,阿里方面起碼是滿意的,也是充滿信心的。除了盒馬,以及包括銀泰、居然之家、大潤發等在內的新零售各路大軍,阿里去年的投資的石基信息、友寶、上海秉坤等都屬于新零售領域,它們能借助阿里平臺慢慢發揮價值。

      說回新零售探路者盒馬。在整個行業被不確定性充斥時,盒馬與阿里的這種信心來自哪里?這又將給當前的新零售行業帶來怎樣的啟示與思考?

      02 | 何謂新零售?

      當前的新零售正逐漸被爭議與疑問包圍,“新零售到底是什么”,“新零售真正發展如何”,“新零售還有未來嗎”等問題,成為所有的入局者都在重新思考的問題。

      在最開始提出時,“新零售”的標準答案是對人貨場等零售要素的重構。而后來,隨著互聯網、傳統零售等各方勢力涌入,它被做了各種不同而有側重的演繹,對于來自互聯網的人來說,它似乎是對線下流量的再發掘;對來自傳統零售的人來說,它被當做是一次線下坪效的提升機會……

      這樣的解讀正確嗎?并不完全。

      早在今年年初,侯毅曾在一次名為《2019年,填坑之戰》的演講中指出,新零售還有很多坑需要去填,“如果這個坑你填不過的話,那么你只好退出這個市場”。

      在他看來,“填坑之戰”就是要回歸零售業本質,回到定位理論、品類規劃、價格策略、精準營銷等,只不過與傳統零售不同,新零售的這些“回歸”有著全然不同的根基,即從頂層設計和技術角度就開始的改變。兩者疊加,新零售的本質在于人貨場的數字化。

      以“場”為例,選址的重要性在零售行業眾所周知,在傳統零售中,常規要靠人為實地考察,調查與熱門商圈、居民區、學校等的距離以及人流量的多少等,周期長、投入大。而在新零售中,選址完全可以通過數字化來實現,同時通過數字化還可以快速、靈活設定不同的業態。

      今年3月,侯毅曾對外透露,將進一步孵化盒馬菜市、盒馬mini店、盒馬F2、盒馬小站等新業態,基于不同區域、商圈的消費者提供不同的“定制化”服務。之后,其在上海開出了第一家盒馬菜市,結合周邊消費者特色,增加了散裝產品、生鮮產品的比重,減少了餐飲當口數量和就餐區域面積。
 
      當很多新零售追隨盒馬腳步,幾乎將餐飲作為門店標配時,盒馬這一自我革命式的調整之所以能夠在短時間內實現,依憑的正是龐大的數據與數字化能力,借助了阿里商業操作系統的“數據中臺”能力。

      人貨場的數字化也正是提出“新零售”的阿里所找到的零售升級實質,不單盒馬,這樣的變化同時也在阿里系內其他業態上發生,比如銀泰的百貨業態。

      阿里巴巴副總裁、銀泰商業CEO陳曉東在近期的新零售新階段媒體溝通會上透露,銀泰百貨某個門店一年誕生了901個百萬單品——“這個數在以前的實際零售狀態下,是不太容易想象的”,有些品牌一個專柜一年的銷量可能也就是這個數字。

      之所以發生這樣的改變,其核心在于銀泰以數據和技術能力,實現了從原來人找貨到現在貨找人的變化。“在新零售之后,我們兩邊做了數字化,一個是顧客數字化,一個是商品數字化”,陳曉東進一步介紹稱:“利用數字化和互聯網技術,使得物以類聚的生意變成人以群分的生意。”

      03 | 未來不可逆?

      6月13日,陳曉東曾在接受采訪時闡述了“荷塘效應”,所謂“荷塘效應”,他解釋稱:

      漫長的冬天會孕育一些新東西,河邊光禿禿的柳樹在寒意正濃時成長,當大家看到滿眼綠色時,所有的事情已經不知不覺發生變化。

      “眼見為實”,在看不到成果時,很多人往往會質疑與否定,但實際上,在看不見的地方,變化已經悄然發生。新零售似乎正處于這樣將見未見的階段,殊不知在看似平靜的水面下,蓮子已經萌芽。

      拿銀泰百貨某門店一層的化妝品專柜來說,陳曉東透露,一年流水10億,有21個品牌在全國實現了單柜第一,“面積跟其他商場比沒有區別,但是坪效遠遠超過全國其他的商場”。而在傳統零售下,增長由規模驅動,要想多做一元錢的生意需要多一個柜臺。

      這正是新零售人貨場數字化背后所在追求的效率提升。類似的案例不勝枚舉,貫穿零售的整個環節,比如收銀時一單花費的時間由原來的兩三分鐘變成現在的58秒;導購由原來的單純靠門店銷售到通過淘寶“哇哦視頻”等銷售,單位產出大幅提升,個人收入也有望達到年薪百萬。

      所有的變革與進步都以效率提升為目的,也進一步以效率提升為基石向前邁進。這樣的變化是不可逆的,哪怕此前頗受質疑的O2O,其所帶來的交易效率、配送效率提升也仍然在當前對行業產生影響。

      回到種種有關新零售的質疑,是新零售不行,還是你的新零售不行?答案是走偏的新零售不行。正如侯毅所說,新零售沒有走下坡路,“只要盒馬能夠做成功,新零售就是成功的”,“你做不成,是你沒本事”。

      他確實有這樣的底氣。在阿里云上出生、成長的它,可以借助阿里商業操作系統的數據中臺、技術中臺、業務中臺、AI中臺等,訂到保質期一天、口感最佳的牛油果、香蕉,追溯每一條魚的前世今生和質檢報告……

      另一方面,的確,被侯毅打70分的盒馬當前仍有非常大的發展空間。有關新零售,一切都似乎都存在著不確定性,一切只能在探索中進行。侯毅也曾表示:“不會把盒馬預先設想好了未來以什么樣的狀態在做,而是邊做邊改,不行就改,改了再看。”

      不斷迭代,也被他看做是盒馬最核心的能力,其今年進行的新業態嘗試正是盒馬在否定與創新基礎上所做的迭代探索。在阿里商業操作系統式的平臺架構下,這樣的迭代探索成為可能。

      通過這樣的架構,阿里的數據、技術、業務生態、AI等能夠為每一項業務所用。正如陳曉東所說:“讓前端能夠聽到炮火、靈動的作戰單元,去召喚后臺炮火,這是現代化戰爭的必然模式,而不是每個前端的部門,拖著兩挺小鋼炮就出去打仗了。”

      通過此次組織升級可以看出,被當做阿里新零售探索者的盒馬,正在獲得來自阿里內部更多的支持。在這場以數據與技術為武器的新零售競爭中,背靠阿里的它無疑已拿到了那把離大門最近的鑰匙。迎接它的,很可能將是不可逆的未來。

      04 | 結語

      質疑從來不是生產力,也從來無法阻擋歷史大潮。每個企業成為更好的企業,組織成為更好的組織,需要強烈的責任感和自我迭代進化的能力。關于數字化和效率提升,新零售的這一本質同樣也是互聯網在與各行各業結合時的共同使命。

      當前有關新零售的種種疑問,圍繞的是它的盈利,是不當的運營方式,不會是新零售本身。在由qiuyu新零售所掀起的這場不可逆的零售變革中,有一些人可能掉隊、死去,也有一些人將會是最終的勝利者,正如那場蔓延各行業的O2O倒閉潮中同樣也有勝利者那樣。

      誰會是最終的獲勝者?只會是那些目標唯一,時時進化的人。






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